Сохранение жизнеспособности предприятия малого бизнеса после смены владельца

Приобретение действующего предприятия – далеко не простое дело. Продавцы бизнеса не всегда прибегают к услугам специалистов по оценке, и стоимость выставленной на продажу компании может значительно отличаться от справедливой цены.

Под справедливой ценой чаще всего подразумевают цену состоявшейся сделки купли-продажи бизнеса, когда продавец и покупатель сошлись в понимании стоимости компании.

На справедливую цену компании влияет очень много факторов как внешней, так и внутренней среды. Покупатель должен тщательно оценить влияние этих факторов на будущую доходность бизнеса и назначить цену с таким расчётом, чтобы она обеспечила жизнеспособность компании на среднесрочную перспективу.

Вот перечень ситуаций, которые могут возникнуть в первые месяцы после смены владельца компании:

1. Прежний владелец, приняв решение о продаже бизнеса, максимально сократил рекламно-маркетинговый бюджет. За время экспозиции (т. е. время, прошедшее с момента выставления бизнеса на продажи до сделки), приток клиентов осуществлялся «по инерции» или поддерживался минимальным объёмом рекламы. Было прекращено участие в выставках и презентациях. На текущих доходах это могло пока не отразиться, однако вы будете вынуждены увеличивать расходы на маркетинговую и рекламную поддержку купленного бизнеса.
   
   
2. С закупкой нового оборудования или модернизацией старого может произойти точно такая ситуация. Поэтому тщательно проверьте техническую документацию на оборудования, сроки техобслуживания и планового ремонт и спланируйте и эту статью затрат.
   
   
3. Похожие проблемы возникают и с персоналом: навряд ли прежний владелец увеличивал расходы на оплату труда персонала, предполагая скорую продажу компании. Даже если он индексировал зарплаты с учётом инфляции, вам наверняка придётся повышать мотивацию ключевых сотрудников с целью повышения их лояльности к новому владельцу.
   
   
4. Вполне вероятно, что вам не понравятся схемы управления финансовыми потоками и минимизации издержек, в том числе налоговой оптимизации. Переход на менее рискованные схемы может сопровождаться уменьшением прибыльности бизнеса.
   
   
5. Также подумайте о создании резервного фонда на случай непредвиденных ситуаций. Может случиться, что поставщики сырья (комплектующих, полуфабрикатов) не решаться сразу отпускать товар в кредит, как это делалось при старом владельце и попросят некоторое время оплачивать поставки по факту, чтобы убедиться в вашей надёжности как контрагента.
   
   
6. Наконец, вы же предприниматель и хотите бизнес развивать. Поэтому для удовлетворения амбиций и достижения успехов в конкурентной борьбе вы будете продвигать новые идеи, продукты и проекты, что потребует дополнительных средств.

Помните, что покупая готовый бизнес, вы приобретаете ресурсы: материальные и нематериальные. Человеческий ресурс в виде квалифицированного персонала является основной составляющей нематериальных активов действующего предприятия. От того, насколько вы сумеете сохранить имеющийся человеческий ресурс и грамотно использовать его в дальнейшем, будет зависеть будущая доходность бизнеса.

Большинство собственников так называемых семейных компаний изначально строят организационную структуру так, чтобы им лично было удобно управлять бизнес-процессами и контролировать персонал, мало задумываясь о таких понятиях как инжиниринг или функциональное моделирование. Сильная зависимость повседневного функционирования предприятия от первого лица является одной из ключевых проблем малого и среднего бизнеса.

Знакомясь с построением организационной структуры и штатным расписанием компании, которую вы рассматриваете в качестве объекта покупки, обратите внимание на существенные признаки так называемой «семейной» схемы:

1. Владелец (или один из владельцев) компании одновременно является директором;
2. Директор лично руководит финансовыми потоками и повседневной деятельностью компании. Если у него есть заместитель из числа наёмных менеджеров, которому он доверяет ежедневное руководство компанией, всё равно ключевых клиентов (поставщиков), отношения с контролирующими органами ведёт лично сам директор;
3. В компании обязательно есть люди, стоявшие у истоков бизнеса. Необязательно это родственники владельца, но зачастую он многим им обязан в моральном плане. Бывает, что такие сотрудники уже исчерпали свой творческий и менеджерский потенциал, но владелец продолжает им платить значительно больше, чем равноценным (или даже более квалифицированным) работникам;
4. Реальная заработная плата (доход) директора не отражается в платёжных ведомостях и иногда трудно оценить её размер;
5. Предпринятые в прошлом или предпринимаемые попытки нанять высококвалифицированного управленца даже за большие деньги не приносят успеха. Всё упирается в отсутствие доверия или некомпетентность наёмного топ-менеджера.

Существует риск того, что ключевой персонал, считающий себя частью команды старого владельца, уволится вместе с ним. Чтобы минимизировать этот риск, проведите работу по «переключению» персонала на себя в три этапа.


1-й этап: работа с документами и общение с продавцом

Внимательно изучите построение организационно-штатной структуры. Зачастую бывает так, что в компании не прописаны обязанности сотрудников на бумаге (это обязательно придётся делать вам), многие функции дублируются, а за некоторые «узкие» места никто не отвечает.

Проанализировав штатное расписание, выясните, почему сотрудники на равных должностях получают разные зарплаты. Также выясните у продавца, кто именно является ключевым сотрудником (т. е. его уход повлияет на прибыль бизнеса или поставит его под угрозу закрытия). Постарайтесь оговорить и прописать условия, на которых ключевые сотрудники останутся работать хотя бы в переходный период, пока вы не подыщете замену.


2-й этап: подготовительная работа с персоналом

Как правило, сотрудники продаваемой компании до последнего момента не знают, что их компания продаётся. Это оправданная мера со стороны продавца и продиктована заботой о сохранении бизнеса. Иногда в тайну посвящены особо близкие к продавцу ключевые сотрудники или те, которые вовлечены в процесс продажи (например, главный бухгалтер, юрист). Поступите следующим образом: 1) С началом процедуры передачи бизнеса попросите продавца собрать трудовой коллектив и объявить, что, допустим, что в компании вводится новая должность заместителя директора и вы будете потихоньку входить в курс дела. Или, к примеру, продавец планирует привлечь инвестиции под продажу части доли (не контрольного пакета), а вы и есть новый соучредитель. Всё это преподносится как забота о развитии бизнеса в условиях усиления конкурентной борьбы. 2) Во время переходного периода постарайтесь переключать контакты с персоналом на себя, беседуйте с людьми, старайтесь, чтобы они к вам привыкли. Пройдёт совсем немного времени, и после вступления вас в полное владение бизнесом работники будут воспринимать вас как нового хозяина. 3) Постарайтесь не менять штатную структуру хотя бы 3—4 месяца после покупки компании и вообще не делать резких движений. Когда вы поймёте, что коллектив вам доверяет и у вас есть на кого опереться, можно начинать «перетряску» структуры под себя.

Таким образом, осмотрительный и взвешенный подход покупателя к назначению справедливой цены бизнеса — гарантия сохранения его жизнеспособности в будущем. Однако вполне вероятно, что вы не найдёте на рынке предложения, отвечающего всем вашим требованиям. В таком случае приобретайте ту компанию, в которой продавец готов совместно с вами работать над повышением жизнеспособности бизнеса в течение переходного периода или добивайтесь более выгодных для себя условий сделки.



Последние материалы по теме:

• Правильный due diligence
• Вернут ли украденное?
• О важности юридической истории объекта
• Антикризисная система предприятия
• Как обезопасить ипотечную сделку?