Новый собственник и его команда

Купив бизнес, новый владелец компании должен начать коренную перестройку внутрифирменной системы управления. В этом залог успеха нового проекта.

Посмотрим, какие первые шаги в этом направлении нужно сделать, как с минимальными потерями изменить внутреннюю структуру, не разрушив при этом основ корпоративных отношений, как лучше вводить новую управленческую команду во властную вертикаль компании.

Российские бизнесмены долгие годы быстрыми темпами наращивали число подконтрольных им компаний, не всегда задумываясь о последствиях таких приобретений. В результате многие слияния закончились провалом, а вновь приобретенные компании стали причиной крупных неприятностей и непосильным бременем свалились на основной бизнес. Источником многих проблем были вовсе не экономические показатели. Неожиданно для себя предприниматели выясняли, что, помимо правильного оформления сделки, им необходимо соблюдать баланс интересов с миноритарными акционерами, искать компромиссы и выстраивать взаимоотношения с трудовым коллективом, дочерними компаниями, членами советов директоров и пр.

В современных условиях применяются три основных способа поглощения компаний:

• проведение реорганизации;
• покупка материальных активов;
• приобретение акций (долей).

Реорганизация

Реорганизация возможна в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. Хотя вопросы реорганизации подробно регламентированы в законодательстве, бизнесмены не часто приобретают активы этим способом в основном из-за слишком затянутой и формализованной процедуры, которая растягивается на несколько месяцев.

Покупка активов

Часто именно приобретение активов является самым оптимальным способом совершения сделки слияния и поглощения.

Если в компании — владельце активов нестабильная корпоративная обстановка, или если у нее имеется большая задолженность в бюджеты различных уровней, во внебюджетные фонды, или у компании слишком много обязательств перед деловыми партнерами, или же если на предприятии «висят» обременительные объекты социальной сферы, то получение над ней контроля экономически нецелесообразно. Кроме того, на покупку активов не нужно получать разрешения антимонопольного органа (что иногда необходимо при покупке акций).

Большое значение имеет и региональная идентификация компании. Иногда открытое приобретение акций, долей какого-то общества может спровоцировать рост социальной напряженности в регионе и привести к конфликту между новыми собственниками и местными властями.

Перед приобретателем активов нередко встает вопрос: на кого лучше оформить имущество? Существуют два варианта:

• покупателем активов выступит непосредственно компания — инициатор поглощения, но обычно ей необходимо создать свой филиал и наделить его приобретенным имуществом;
• имущество приобретается специально созданным юридическим лицом.

Конкретный способ закрепления имущества напрямую зависит от тех целей и задач, которые стоят перед приобретателем активов. Рассмотрим преимущества каждого варианта.

В случае создания филиала руководство компании имеет возможность жестко контролировать действия его руководителей и при необходимости оперативно отстранить от должности директора филиала. Кроме того, наделение филиала приобретенным имуществом повышает стоимость активов головной компании.

Если же в качестве покупателя активов выступает специально созданное юридическое лицо, то в глазах контрагентов оно будет выглядеть предпочтительнее филиала. Идентификация в качестве местной компании тоже даст ему определенные преимущества, в основном среди местных миноритарных акционеров. К тому же реализация приобретенных активов при необходимости сможет быть проведена по упрощенной процедуре.

Приобретение акций

Если контроль над компанией нужно получить в минимальные сроки, лучше всего попытаться приобрести пакет акций, размер которого позволит установить контроль над всем бизнесом, а не только над материальными активами.

Перед новым владельцем компании сразу встанут три основные задачи: во первых, частично скорректировать или полностью изменить систему управления поглощенным предприятием; во-вторых, установить контроль над основными сферами деятельности компании-цели; и в-третьих, создать систему защиты компании от возможного стороннего поглощения.

А дальше предстоит договариваться.

Органы компании, оказывающие влияние на управленческий процесс, можно разделить на три группы, с представителями которых придется договариваться и искать компромиссы:

• органы управления обществом (совет директоров, генеральный директор, правление, управляющая организация);
• органы общества, не выполняющие управленческих функций (ревизионная комиссия, счетная комиссия);
• иные лица, оказывающие влияние на корпоративные отношения в обществе (аудитор, реестродержатель).

Договориться с органами управления

Успех слияний и поглощений определяется не только договоренностями прежних и новых владельцев, но и позицией членов органов управления, которые являются непосредственными исполнителями воли акционеров. Хотя людям, неискушенным в корпоративных конфликтах, порой кажется, что влияние управленцев на исход слияния (поглощения) компаний невелик, но опытные игроки рынка M&A знают, что это не так.

Чтобы скорее решить основные задачи, обладателю контрольного пакета акций необходимо сменить состав органов управления компании. На это требуется время, ведь в большинстве случаев нужно будет созывать общее собрание акционеров. Следовательно, на первых порах действующие члены органов управления остаются на своих местах и имеют возможность не только блокировать процесс смены органов управления, но и изменять учредительные документы компании. Кроме того, играя ключевую роль в компании, они способны противодействовать команде новых собственников в изменении внутренней структуры либо как минимум не оказывать ей содействия.

Пример Нескольким мажоритарным акционерам небольшого сибирского машиностроительного предприятия предложили продать принадлежащие им акции. Определенную пикантность ситуации придал тот факт, что предложение поступило от давних конкурентов — крупной олигархической структуры. Естественно, и трудовой коллектив, и наемный менеджмент сибирского завода были настроены категорически против каких бы то ни было альянсов с московским холдингом; что уж говорить о продаже ему акций. Несмотря на это, взвесив все «за» и «против», крупнейшие акционеры завода решили принять предложение холдинга, справедливо рассудив, что с менеджментом и рабочими разбираться придется не им. Вскоре были подписаны документы, необходимые для оформления перехода акций, и продавцы получили оговоренные суммы... Однако поздравлять московский холдинг с приобретением новой компании было рано. На неофициальном заседании совета директоров прежние акционеры представили новых владельцев бизнеса его членам. Как и следовало ожидать, последние крайне негативно восприняли новость о продаже акций. Представитель нового собственника только подлил масла в огонь, ответив отрицательно на вопрос о том, будут ли скупаться акции у остальных акционеров. Это очень сильно обидело некоторых управляющих. Ведь «варягам» достались 53 % голосующих акций общества, остальные 47 % были рассредоточены среди миноритарных акционеров. Рассерженные топ-менеджеры начали войну против нового владельца контрольного пакета акций. А поскольку в совет директоров по традиции избирались старейшие и наиболее уважаемые сотрудники компании, их авторитет на производстве был велик. По наущению управленцев сотрудники компании несколько раз срывали проведение внеочередного собрания акционеров. А когда его все-таки удалось созвать, представителей столичного холдинга туда просто не пустили. Вскоре менеджеры компании вступили в альянс с другой холдинговой структурой и под ее прикрытием лишили новых владельцев бизнеса всякой надежды получить контроль над предприятием.

Чтобы избежать подобного варианта развития событий, еще на этапе подготовки сделки купли-продажи акций потенциальному владельцу нужно оговорить с продавцом порядок функционирования компании до момента переизбрания членов органов управления. Кроме того, необходимо провести ряд встреч и с самими управляющими, заранее выяснить их отношение к предстоящей сделке.

Нельзя оставлять без внимания и проблему ответственности членов органов управления за свои недобросовестные действия в переходный период. Но что предпринять потенциальным акционерам, чтобы взыскать возможные убытки? По-видимому, наиболее эффективный шаг — заключить с управляющими соглашения и закрепить в них положения о персональной ответственности менеджеров. Разумеется, такие соглашения нужно заключать до приобретения акций, иначе над новым собственником будет висеть дамоклов меч управленческого неповиновения. Если же подобных соглашений на момент заключения сделки нет, покупатели могут поднять вопрос о снижении цены сделки.

Кстати, известны прецеденты, когда после длительных корпоративных войн с менеджментом предприятий покупатели компаний предъявляли претензии к продавцам ценных бумаг, требуя вернуть часть полученных по договору денег в счет компенсации затрат, связанных с приобретением контроля над бизнесом.

Только после того, как удастся добиться лояльности от высших должностных лиц компании, новый собственник может приступать к выстраиванию корпоративных отношений внутри предприятия.

Новым собственникам необходимо договариваться и с теми участниками корпоративных отношений, которые не входят в состав органов управления.

К ним относятся:

• миноритарные акционеры общества;
• топ-менеджеры компании;
• трудовой коллектив предприятия.

Договориться с миноритарными акционерами

После массовых скупок акций в России осталось не так много компаний, контрольный пакет акций в которых размыт. Но все равно с миноритарными акционерами приходится считаться. Таких акционеров можно разделить на три группы, к каждой из которых требуется особый подход.

Итак, в первую группу входят физические лица — как правило, бывшие или нынешние работники хозяйственного общества, получившие акции в результате приватизации.

Следует иметь в виду, что эта группа состоит из людей, трудовой и жизненный путь которых был связан с поглощаемым акционерным обществом. Мотивация поступков таких акционеров часто мало зависит от того, выплачиваются дивиденды по их акциям или нет. Многие владельцы акций, особенно пенсионеры и люди предпенсионного возраста, отработавшие на предприятии не один десяток лет, ощущают сопричастность ко всем происходящим в компании процессам. Кстати, в ходе массовых скупок акций именно эти люди и не захотели расставаться со всеми принадлежащими им ценными бумагами. Довольно часто, продавая основной пакет своих акций, бывшие или нынешние работники предприятия оставляли у себя одну-две акции родного завода, фабрики.

Существует расхожее заблуждение, что миноритарные собственники, владеющие в среднем не более чем 5–10 % акций, не представляют опасности для владельцев контрольного пакета, а потому с ними можно не церемониться. Это совсем не так.

Во-первых, миноритарии, как правило, отличаются повышенной политической активностью и регулярно голосуют на выборах в органы власти и управления всех уровней [1]. А потому никто не даст гарантий, что в регионе глава местного самоуправления пойдет на контакт с новыми собственниками предприятия, если последние подверглись обструкции со стороны многочисленных миноритарных акционеров, жителей этого города, района. Ведь отрицательный имидж бизнесменов может повредить и самому чиновнику.

Во-вторых, обиженные миноритарии могут создать отрицательный образ и компании, и ее новых владельцев среди жителей района, города и даже целого региона. «Сарафанное радио» быстро разносит самые невероятные сплетни и слухи, а они, как известно, имеют свойство со временем обрастать все новыми и новыми подробностями.

Пример В районном городке находилось градообразующее металлургическое предприятие. Несколько лет назад это АО перешло под контроль известной холдинговой компании. Новые владельцы решили коренным образом изменить структуру управления компанией, систему производства и сбыта готовой продукции, кадровую политику, и т. п. Избранный на заочном собрании акционеров новый генеральный директор начал с реформирования системы управления. Он упразднил ряд структурных подразделений предприятия, сократил рабочие места, снизил заработную плату отдельным категориям сотрудников. Далее руководитель захотел избавиться от обременительных объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия. Нескольких общежитий (более 80 % проживающих там людей уже давно не работали на предприятии) и два детских сада планировалось безвозмездно передать на баланс города, а подростковый спортивный клуб — закрыть, продав здание и инфраструктуру. Покупатель на эту недвижимость нашелся быстро: собственники расположенного рядом с клубом рынка давно хотели расширить свои торговые площади. Грядущие перемены встревожили население городка, ведь жизнь подавляющего большинства жителей в прошлом или настоящем была связана с этим заводом. Многие горожане (в основном старше 45 лет) владели акциями предприятия. Миноритарии считали, что они вправе получить от руководства компании хотя бы объяснение причин происходящих событий. Но ни генеральный директор, ни его заместители не изъявили желания пообщаться с миноритарными акционерами, ведь им принадлежало всего-то 4,7 % акций компании. Нужно сказать, что к этому моменту информационная закрытость компании уже отрицательно отразилась на имидже нового руководства: пожилые акционеры были обижены тем, что избрание директора происходило путем заочного голосования и у них не было возможности хотя бы визуально оценить кандидата. Возможно, возникшие противоречия так и носили бы латентный характер, но город готовился к очередным выборам депутатов в органы местного самоуправления и главы муниципального образования. Понятно, что для всех политиков и партий градообразующее предприятие стало разменной монетой. Многие кандидаты убедительно говорили, что город не сможет содержать бывшие заводские общежития и детские сады в надлежащем состоянии, и их придется закрыть. Мэр города, собиравшийся было принять на городской баланс заводскую «социалку», отказался подписывать уже готовый проект соответствующего распоряжения. Правда, в неофициальных беседах с руководством АО он все же обещал это сделать, но только «когда-нибудь после выборов». Хотя прежний мэр города и сохранил после выборов свое место, подавляющее большинство депутатских мест в представительном органе отошло ярым противникам новых собственников предприятия. Кроме того, слухи о «беспределе», творящемся на заводе, достигли соседних районов, в результате чего собственники АО, расширявшие производство, не смогли в нужное время привлечь достаточное число квалифицированных работников. Жители города и соседних регионов не спешили заключать трудовые договоры с компанией, имевшей дурную славу.

Избежать такого варианта развития событий можно, если удастся вовремя провести некоторые мероприятия. Необходимо организовать массированную агитационную кампанию в местных СМИ, доступных основному числу миноритариев. Результатом должно стать позитивное восприятие последними и новых совладельцев бизнеса, и намечающихся перемен. Если планируется заменить старую команду управленцев, то делать это нужно открыто. Например, можно широко осветить в прессе соответствующие решения собрания акционеров и при необходимости указать причины смещения прежних менеджеров. Желательно предоставить рядовым акционерам возможность лично задать интересующие их вопросы будущему гендиректору, членам совета директоров, собственникам предприятия (особенно если эти люди являются публичными фигурами). Публично избирать нового руководителя нужно, даже если по уставу АО гендиректора назначает совет директоров. Известен пример, когда заседание совета директоров, на котором избирался новый генеральный директор, проводилось в актовом зале общества в присутствии всех желающих акционеров и даже простых рабочих. Необходимо разъяснить миноритариям, что изменения, происходящие в обществе, направлены на благо предприятия. Нужно разъяснять, что возможные сокращения рабочих мест и снижение заработной платы — вынужденные меры, которые носят временный характер. Обязательно нужно напоминать акционерам о приоритете интересов общества в целом перед частными интересами отдельных акционеров, работников и т. п. Хотя бы на словах нужно поддерживать инициативы рядовых акционеров по усовершенствованию работы предприятия, собирать и обобщать их устные и письменные предложения. Хороший эффект дает поощрение отдельных акционеров в торжественной обстановке, например на общем годовом собрании акционеров. Юлия Сонина, генеральный директор компании Nowadays

Вторую группу составляют инвесторы (физические и юридические лица), ставшие акционерами компании в результате приобретения акций на вторичном рынке.

К сожалению, из-за неразвитости акционерных отношений в нашей стране, а также по сложившейся традиции игнорировать интересы миноритариев, немногие предприятия могут похвастаться наличием мелких инвесторов. В число таких компаний входят общества, акции которых обращаются на биржевом рынке, а также наиболее прибыльные и перспективные предприятия (яркий пример — региональные АО-энерго).

Инвесторы, вложившие средства в акции какой-либо компании, в первую очередь заботятся о личной выгоде. Она может выражаться как в получении дивидендов, так и в налаживании партнерских отношений с компанией-эмитентом. Поэтому, выстраивая отношения с такими акционерами, обязательно нужно учитывать их искушенность в вопросах корпоративного управления и хорошее знание положений акционерного законодательства. Кроме того, эти акционеры менее эмоциональны и более прагматичны в своих решениях. Нужно учитывать и то, что такие инвесторы зачастую находятся за пределами того региона, в котором расположено предприятие.

После перехода контроля над АО новому собственнику мелкие инвесторы обычно обеспокоены дальнейшей судьбой принадлежащих им ценных бумаг. Ведь новые владельцы могут не только существенно изменить паритет интересов, сложившийся между акционерами общества, но и снизить стоимость акций, если проведут реструктуризацию компании. Чтобы такие опасения не возникали, нужно сразу успокоить инвесторов, убедив их, что действия новой команды управления не будут направлены на снижение стоимости мелких пакетов акций. Более того, нужно подчеркивать, что управленческая команда нацелена на дальнейшее повышение капитализации общества. Так можно обеспечить лояльность мелких инвесторов по отношению к новым собственникам. Это особенно важно в первые месяцы после приобретения бизнеса, когда начинается перестройка его внутренней структуры, изменяются ценностные ориентиры предприятия и стратегии его развития. В противном случае мелкие инвесторы могут заблокировать целый ряд важных решений (не одобрят крупные сделки, сделки с заинтересованностью, не изберут предложенных основным собственником кандидатов в совет директоров и пр.).

Новому собственнику можно рекомендовать некоторые действия, которые помогут наладить отношения с мелкими инвесторами. Провести комплекс мероприятий, направленных на повышение информационной открытости компании. Например, разместить в СМИ ряд интервью с новыми собственниками, в которых они поделятся своими планами относительно будущего компании. Можно обнародовать нужные сведения и в виде аналитических обзоров. Наладить прямые контакты с представителями наиболее влиятельных мелких инвесторов. Делать это лучше после того, как через СМИ будет обнародована позиция новых собственников и подготовлена почва для таких встреч. На переговорах стороны могут закрепить партнерские отношения. Кроме того, мажоритарные акционеры смогут выяснить, какими мотивами руководствуется тот или иной миноритарий. Если в обозримом будущем новому собственнику может потребоваться поддержка мелких инвесторов, им можно предоставить ряд дополнительных льгот и даже пойти на небольшие уступки. Характер и объем этих льгот и уступок определяется индивидуально для каждого конкретного инвестора. Например, иногда бывает достаточно повысить на 7 % годовые дивиденды, а где-то потребуется заключить ряд хозяйственных сделок с компаниями, которые подконтрольны мелким инвесторам. Ю. Сонина

В третью группу входят инвесторы государственные: Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования.

Эти весьма специфичные инвесторы присутствуют далеко не во всех акционерных обществах. В подавляющем большинстве случаев принятие ими конкретного управленческого решения определяется не экономической целесообразностью, а сугубо политическими либо же корыстными мотивами конкретного чиновника.

Но такие акционеры обладают широкими полномочиями и при необходимости могут эффективно использовать административный ресурс, обеспечить лояльность судей, поддержку со стороны силовиков и пр. Зачастую государству или муниципальному образованию принадлежит контрольный пакет акций; кроме того, такие собственники могут обладать и так называемой «золотой акцией», т. е. специальным правом на участие РФ, ее субъектов или муниципальных образований в управлении АО.

Отношения с этими акционерами, как правило выстраиваются в неформальной плоскости [2].

1. Выявить и установить контакты с конкретным госчиновником (группой чиновников), курирующим предприятие. Постараться наладить неформальные контакты с госслужащим еще до поглощения компании либо вскоре после ее покупки.
   
   
2. Определить личные интересы чиновника.
   
   
3. Удовлетворить потребности конкретного чиновника, чтобы в будущем не возникало проблем в процессе управления компанией.

Впрочем, все достигнутые договоренности с конкретным чиновником не стоит считать постоянными. Со временем его место может занять другой человек; не исключено также, что предприятие попадет в сферу интересов других политических группировок.

Договориться с топ-менеджерами

Не секрет, что судьба действующих топ-менеджеров компании решается покупателем зачастую еще при принятии решения о приобретении бизнеса. Типична ситуация, когда прежнее руководство уходит из компании вместе с бывшим ее собственником, чтобы принять участие в новых проектах. Но порой новые собственники сталкиваются с ситуацией, когда топ-менеджеры не хотят оставлять свои места, надеясь сработаться с «новыми хозяевами». Даже тут иногда существуют положительные моменты. Во-первых, если старая управленческая команда профессиональна, то она прекрасно знакома с особенностями и нюансами данного бизнеса. Использование этого опыта позволит в будущем избежать некоторых неблагоприятных для предприятия последствий. Во-вторых, действующие топ-менеджеры компании, как правило, обладают солидными связями не только среди деловых партнеров, но и в органах государственной власти и местного самоуправления. В третьих, некоторые управленцы пользуются уважением и доверием среди сотрудников предприятия. Авторитет этих лиц окажет существенную поддержку новому собственнику, который захочет снискать благосклонность работников компании.

Однако не стоит идеализировать управленцев. Многие из них некомпетентны в своей профессиональной сфере, другие не обладают необходимыми управленческими навыками и пр. Это необходимо учитывать при определении судьбы того или иного сотрудника.

Предлагаем некоторые рекомендации, которые помогут урегулировать ситуацию с представителями прежней управленческой команды.

1. Нежелательно производить существенные кадровые перестановки в компании в течение первых месяцев после смены владельца3. За это время можно оценить профессиональные и управленческие качества топ-менеджеров. Даже если у нового собственника намечены свои кандидаты на основные управленческие позиции, не следует торопиться и разом увольнять весь руководящий персонал — хотя бы потому, что новым людям необходимо время, чтобы вникнуть в дела компании.
   
   
2. Прежде чем принимать окончательное решение о судьбе конкретного топ-менеджера, новому гендиректору лучше самому оценить профессионализм, личные и деловые качества работника.
   
   
3. Особое внимание необходимо уделять знаковым фигурам из числа управленцев, пользующихся авторитетом у остальных сотрудников. Если эти лица не справляются со своими обязанностями, может быть, стоит попробовать перевести их на иную позицию. Впоследствии эти люди могут оказать неоценимую помощь при налаживании отношений нового директора и трудового коллектива

Понравиться работникам

Если на этап е предпродажной подготовки предприятия покупатель не занимался формированием своего положительного имиджа в глазах рабочих и служащих, то восприятие нового владельца в лучшем случае будет настороженным, а в худшем — негативным. Потому необходимо тщательно обдумывать каждое управленческое решение, затрагивающее интересы трудового коллектива и просчитывать возможные последствия его исполнения.

От отношения сотрудников предприятия к новой команде управления зависит не только производительность труда и личная эффективность каждого работника, но и уровень поддержки и доверия трудового коллектива своему работодателю. Это особенно важно при развитии кризисных ситуаций. Например, трудовой коллектив может массово саботировать сверхурочные работы или не согласится терпеливо ждать выплаты очередной зарплаты. Поддержка работников очень важна и при ведении корпоративных войн, например при попытке силового захвата компании. Известны случаи, когда рабочие строили баррикады, чтобы не допустить агрессора на территорию своего завода или фабрики.

На крупных предприятиях с богатой историей и традициями довольно сильно развит корпоративный дух. Там многие работники заинтересованы прежде всего в процветании родной компании. Однако учтите, что для рядовых работников преобладающее значение имеет все-таки уровень их благосостояния, то есть величина заработной платы и других выплат, льгот, которые компания им предоставляет. Одновременно следует учитывать как повышенную внушаемость членов трудового коллектива, так и то, что любая информация в этом коллективе распространяется очень быстро.

Пример После приобретения контрольного пакета акций тракторного завода, расположенного в Центральном федеральном округе, новая команда менеджеров решила «повысить трудовую дисциплину». Меры предполагалось принять весьма жесткие. Но начальник отдела кадров не согласилась претворять в жизнь устные распоряжения новоиспеченного финансового директора, за что и была уволена уже через 10 минут после начала трудового конфликта. (Кстати, этот финансовый директор даже не имел высшего образования.) Этот факт возмутил всех остальных работников и на предприятии вот уже несколько месяцев длится противостояние топ-менеджеров и рабочих. Последние используют малейшую возможность насолить управленцам.

Существует ряд рекомендаций, которые могут быть полезны в процессе налаживания отношений с работниками. Новый генеральный директор должен провести встречи с начальниками структурных подразделений в первые же дни после своего назначения на должность. Лучше всего, если он лично встретится и установит прямой контакт с рядовыми работниками предприятия. Например, известно, что в регионах рабочие определяют степень заинтересованности директора в делах предприятия тем, что он ходит или не ходит по цехам. Если есть возможность, желательно хотя бы ненамного поднять заработную плату рядовым работникам. Это можно преподнести как первое управленческое решение нового руководителя на своем посту. Эффективность данного мероприятия крайне высока. Нужно всячески развивать и поддерживать у сотрудников ощущение перемен к лучшему, показывать, что новое руководство заботится о кадрах. Так, большой резонанс будет иметь реализация социальных программ (например, предоставление беспроцентных займов на приобретение квартир наиболее ценным работникам и пр.). Ю. Сонина

Итак, управление компанией после завершения сделки слияния/поглощения является ключевым фактором, который позволит в будущем новому собственнику бизнеса добиться своих целей.

При подготовке статьи использовались материалы семинаров и конференций компании Nowadays, .

1. Даже российские политики вынуждены корректировать свое предвыборное поведение в соответствии с настроениями этой социальной группы.
   
   
2. Разумеется, приведенные ниже меры теряют актуальность, если компания-агрессор пользуется поддержкой на самом верху российского политического олимпа.
   
   
3. Эта рекомендация не распространяется на генерального директора и руководителя финансовой службы.

Последние материалы по теме:

• Право на активы под угрозой
• Обременения как способ защиты недвижимости
• Слабые места в корпоративной обороне
• Как остановить рейдера
• Рейдер у ворот. Часть 2