Абсолютным фаворитом российского рынка слияний и поглощений-2006 оказалась металлургия. Впервые за последние четыре года неизменный лидер — нефтегазовый сектор — уступил пальму первенства металлургам, переместившись на второе место.
345 сделок на общую сумму $42,3 млрд. Такие результаты, по данным Аналитической группы M&A-Intelligence журнала «Слияния и Поглощения», продемонстрировал российский рынок корпоративного контроля в 2006 году. Российские компании продолжают азартную охоту за активами: показатели прошлого года превышают аналогичные данные
за 2005-й на 26,4% по количеству сделок и на 30,2% по сумме. Хотя рынок слияний и поглощений (Mergers & Acquisitions — M&A) в РФ несколько сбавил обороты: его прирост в 2005 году по сравнению
с 2004-м по сумме сделок составлял 42,1% (по их числу — 14,7%).
Сюрпризы и тенденции
Итоги
M&A-2006 преподнесли два сюрприза: впервые зафиксировано снижение темпов роста рынка по сумме сделок, а также первый раз за четыре года нефтегазовый сектор потерял почетное звание лидера сделок M&A в России. Но пальма первенства все равно осталась за сырьевыми компаниями: в 2006 году главными игроками на рынке слияний и поглощений стали металлурги. Именно в металлургии, по данным M&A-Intelligence, наблюдался настоящий бум: 20 сделок на $158,6 млрд. (37,5% от объема всего рынка). Переместившаяся на второе место нефтегазовая отрасль генерировала 26 сделок на $83,8 млрд. Замыкает тройку лидеров сфера торговли, в которой было заключено 39 сделок на $26,9 млрд.
«Российский рынок
по-прежнему остается концентрированным, а его основной суммовой итог обеспечили всего два десятка сделок, — говорит издатель журнала „Слияния и Поглощения“ Антон Смирнов. — На первые десять крупнейших сделок M&A приходится 52,7% от суммы всех сделок, а на первые двадцать — 63,4% (68,8% в 2005 году). То есть, несмотря на довольно большое число сделок с компаниями малого и среднего бизнеса, локомотивом M&A
по-прежнему является ограниченный круг крупнейших национальных корпораций сырьевого сектора. С точки зрения диверсификации рынка это, как и год назад, продолжает оставаться тревожной тенденцией. В итоге хорошие показатели рынка по сумме обеспечили всего 20 мегасделок, а рост количественных показателей обусловлен активизацией российского midmarket — сделок с компаниями в диапазоне
$10—100 млн.».
Действительно, эксперты отмечают возросшую отраслевую диверсификацию рынка корпоративного контроля, уточняя, что в прошлом году немало сделок было зафиксировано в недвижимости, логистике, финансовом секторе, транспорте, телекоммуникациях. Но Антон Смирнов считает: «Пока в России нет достаточного количества развитых, емких отраслей, где в результате процессов концентрации могут возникнуть
200—300 новых крупных, с высокой капитализацией, хорошим корпоративным управлением компаний, которые станут в будущем лидерами M&A. И в известной исторической перспективе их появление не предвидится. Все это тревожная предпосылка к тому, что через четыре-пять лет на рынке M&A с участием российских компаний может начаться замедление роста и даже стагнация».
Пока же приходится довольствоваться тем, что есть. «Российские активы в 2006 году заметно подорожали, — подчеркивает партнер, руководитель группы корпоративных финансов KPMG Марк ван дер Плас. — Компании продают их за большую цену. Это происходит потому, что,
во-первых, хороших активов становится все меньше,
а во-вторых, растет интерес к ним западных компаний. Кроме того, появилась еще одна новая тенденция: к российским активам проявляют интерес компании из развивающихся стран, таких, как Китай или Индия. Эта тенденция свидетельствует о том, что страны BRIC готовы выступать в роли активных участников трансграничных сделок, причем как покупатели».
Одна из главных тенденций, наметившихся в 2006 году, — расширение инструментария рынка M&A. «Сделки с использованием долгового финансирования (LBO), выкупа компаний менеджментом (MBO) перестали носить единичный характер. Тенденция увеличения сделок с участием долгового финансирования будет усиливаться и в дальнейшем. Но существуют препятствия, в частности, проблема подтверждения стабильности будущих доходов и денежных потоков у участников сделок, а также дороговизна и краткосрочность долгового финансирования по сравнению с развитыми странами», — говорит Антон Смирнов.
А Марк ван дер Плас считает, что в России долговые инструменты в сделках M&A пока используются мало. «Это одно из основных отличий между развитыми и развивающимися рынками, — подчеркивает он. — В западных странах сделки в основном финансируются за счет долгового капитала, в России — за счет собственного капитала. При этом долговой капитал дешевле акционерного, поэтому мы считаем, что развитие российского долгового рынка приведет к дальнейшему росту рынка слияний-поглощений и повысит цены на активы. Фонды прямых инвестиций часто используют долговой инструмент для финансирования сделок. С развитием долгового рынка в России фонды прямых инвестиций будут играть более активную роль на рынке M&A, стимулируя таким образом его рост. Если сейчас фонды прямых инвестиций составляют незначительную долю российского рынка M&A, то в следующие пять-десять лет она существенно возрастет».
Найти разницу
Что касается структурирования сделок M&A, то в этом смысле российский рынок становится более цивилизованным и постепенно начинает соответствовать стандартам, принятым в странах с развитой экономикой. В крупных сделках теперь принято обязательно привлекать финансовых и юридических консультантов. Обычно это известные международные инвестиционные банки и корпоративные адвокаты.
«Но самая большая специфика российского рынка заключается в том, что у нас рынок M&A и фондовый рынок абсолютно не взаимосвязаны. Сделок M&A на российском фондовом рынке нет и в ближайшем будущем не предвидится, так как на нем не обращаются контрольные пакеты акций, — отмечает Антон Смирнов. — А потому в России не было и нет классических враждебных поглощений. То, что у нас часто называют незаконными враждебными поглощениями или корпоративными захватами, совершенно другая песня. Большинство сделок в России, как бы ни демонизировали эту проблему в СМИ, — дружественные. Так, по нашим данным, инвестиционная стоимость 82 компаний, вовлеченных в конфликты на конец 2006 года, составляет около $5,2 млрд. (приблизительно 12% от всего рынка M&A). Эта сумма учитывает и корпоративные конфликты, и криминальные захваты».
Главные тенденции конфликтного рынка корпоративного контроля заключаются в том, что стоимость компаний, подверженных захватам, год от года уменьшается, происходит стремительное размежевание рейдерских команд. Одни находят место на цивилизованном рынке, другие продолжают заниматься привычным делом: либо скатываются до черного рейда, либо переходят в смежные сферы, например, гринмейл. Кроме того, происходит активное перемещение рейдеров из Москвы и Санкт-Петербурга в регионы — этот процесс можно было наблюдать в течение всего прошлого года.
Ну а поскольку в России цивилизованные враждебные поглощения отсутствуют как класс, то не используются и цивилизованные средства защиты, принятые в странах с развитой экономикой (см. справку). «Цивилизованные методы защиты от враждебных поглощений неэффективны в случаях криминальных захватов в России: если на предприятие пять раз в неделю приходят с „проверкой“ коррумпированные представители регулирующих и правоохранительных органов, возбуждают уголовные дела против менеджмента, подают многочисленные иски в арбитражные суды, банально крадут акции и доли — „золотые парашюты“ в такой ситуации не помогут», — говорит Антон Смирнов.
«Второй существенный момент: наш рынок M&A — это рынок супермажоритарных пакетов и рынок поглощений, — подчеркивает Смирнов. — В каждой крупной компании и компании среднего бизнеса есть, как правило, только один хозяин, который принимает стратегические решения, в том числе о продаже бизнеса. В этот процесс пока широко не вовлечены советы директоров, практически отсутствуют акционерная демократия и «коллективный разум». «В недавнем прошлом в России в большинстве случаев действовал принцип „один на один“ (один продавец — один покупатель). Однако сейчас мы видим все больше и больше случаев, когда по аналогии с практикой, принятой на Западе, в процессе участвуют несколько заинтересованных сторон, что делает его более конкурентным», — подтверждает Марк ван дер Плас.
Все это ведет к тому, что решения о сделках M&A принимаются оперативно, переговоры и согласования тоже, как правило, проходят быстро. Но сама процедура проведения сделки растягивается на шесть-восемь месяцев. В развитых странах наоборот: переговоры и согласование сделки между сторонами идут долго, месяцами, порою годами, а технологическая стадия закрытия сделки занимает один-два месяца.
Еще одна особенность российского рынка M&A связана с трансграничными сделками. «Одним из важных факторов успеха в осуществлении трансграничных сделок является понимание различий в культуре ведения бизнеса. Например, в процессе принятия решений в компаниях в России и за рубежом, — говорит Марк ван дер Плас. — Это касается не только иностранных компаний, которые приходят в Россию, но и российских компаний, выходящих на международный рынок. В ситуации, когда необходимо преодоление культурных различий, помощь консультанта имеет существенное значение».
Десять крупнейших
Главное событие на рынке M&A 2006 года, безусловно, произошло в начале октября, когда владелец «РусАла» Олег Дерипаска, совладелец СУАЛа Виктор Вексельберг и генеральный директор швейцарской Glencore Айван Глазенберг сообщили о рождении крупнейшей в мире алюминиевой компании «Российский алюминий». Такого поворота событий тогда мало кто ожидал. Считалось, что Дерипаска и Вексельберг не жалуют друг друга. Каждый из них создал крупную алюминиевую компанию и не спешил отказываться от амбиций самостоятельного игрока. Хотя, как выяснилось позже, переговоры о сделке стороны вели около двух лет, все это время старательно опровергая ходившие по рынку слухи. Представители «Реновы» и СУАЛа уверяли, что последний не рассматривает «РусАл» в качестве кандидата для объединения. Что же изменилось? Отвечая на вопрос «Business Week Россия», Виктор Вексельберг заявил, что весь вопрос был только в условиях, на которых было предложено объединение.
Об условиях спорили долго. Вексельберг и его партнеры рассчитывали получить не менее 25% + 1 акция в новой компании. При этом объединяться с одним лишь Дерипаской, славящимся умением вытеснять из бизнеса любых партнеров, в СУАЛе явно не хотели. Такой человек, как Дерипаска, признает единственный вариант контроля над бизнесом — полный. Решающим аргументом для Вексельберга стало участие в консорциуме одного из крупнейших в мире металлотрейдеров — Glencore (ежегодный оборот около $90 млрд.).
В конечном счете по итогам переговоров доля СУАЛа в «Российском алюминии» составит всего 22%, Glencore — только 12%, а основному акционеру Олегу Дерипаске достанутся 66%. Но и такой расклад может оказаться не окончательным. «В течение пяти лет изменение в акционерном капитале компании без согласия всех акционеров невозможно, — заявил Олег Дерипаска. — Но опцион на выкуп долей друг у друга между нами существует».
Новая объединенная компания станет мировым лидером отрасли по всем статьям. После интеграции на долю «Российского алюминия» придется почти 12,5% мирового рынка первичного алюминия и 16% производства глинозема. Выручка объединенной компании по итогам прошлого года составила около $10 млрд. Размер чистой прибыли собственники не раскрывают, однако, по экспертным оценкам, это не менее $2,5 млрд. Причем экономить на себе акционеры «Российского алюминия» не собираются: по словам Виктора Вексельберга, на выплаты акционерам будет уходить не менее 50% чистой прибыли. Что касается рыночной стоимости будущей компании, то Александр Булыгин, ее генеральный директор, заявляет: «Эксперты оценивают нас в
$25—30 млрд.».
Второй по масштабам сделкой M&A в России в 2006 году стала продажа «Удмуртнефти» — «дочки» российско-британской
ТНК-ВР, добывающей около 6 млн. тонн нефти в год. За право купить этот актив на тендере боролось несколько российских и западных компаний: интерес к «Удмуртнефти» проявляли «Русснефть», «Базовый элемент», «Газпром нефть», «Итера» вместе с индийской ONGC, Северо-Западная нефтяная группа. Аналитики оценивали «Удмуртнефть» в
$2—3 млрд. Итоги тендера были объявлены в июне 2006 года: победителем стала китайская Sinopec, предложившая за компанию $3,5 млрд. Сразу же после этого «Роснефть» объявила, что в апреле между ней и Sinopec было заключено опционное соглашение, по которому российская госкомпания имеет право на приобретение у китайской компании 51% акций «Удмуртнефти». Партнеры договорились о создании СП для управления компанией. «Удмуртнефть» возглавит представитель «Роснефти», китайской стороне достанутся четыре места из девяти в совете директоров. Для приобретения контроля над «Удмуртнефтью» «Роснефть» использовала свою излюбленную схему: за актив заплатили иностранные партнеры, которые благодаря партнерству с госкомпанией получили возможность победить в тендере.
Самая крупная сделка российских компаний за рубежом: «Евраз Груп» (в августе прошлого года 41% акций группы купила контролируемая Романом Абрамовичем Millhouse) поглотила в конце 2006 года американскую Oregon Steel за $2,3 млрд. «Евраз Груп» сообщила о выплате акционерам Oregon Steel $63,25 за акцию, что почти на треть превышало стоимость ее акций за шесть предыдущих месяцев. Благодаря сделке по покупке Oregon Steel «Евраз Груп» получила выход на весьма перспективный североамериканский рынок плоского проката: предприятия группы будут поставлять на Oregon Steel заготовку в виде слябов (около 1 млн. тонн). Кроме того, в результате сделки «Евраз Груп» стала серьезнейшим мировым производителем железнодорожных рельсов. Заокеанское приобретение позволит группе нарастить выпуск стали до 17 млн. тонн в год и вплотную приблизит ее к десятке лидеров в выпуске стали.
Четвертое место в списке крупнейших сделок M&A с участием российских компаний в 2006 году заняла продажа опальным ЮКОСом 53,7% акций литовского нефтеконцерна Mazeikiu Nafta (MN) польской PKN Orlen. ЮКОС давно объявил о продаже своих зарубежных активов для расчета по кредитам, выданным компании еще в 2003 году. В конкурсе на покупку акций MN (Мажейкяйский НПЗ мощностью 12 млн. тонн нефти в год, порт Бутинге и трубопровод между ними) было четыре фаворита: российские «ЛУКОЙЛ»
и ТНК-ВР, казахский «КазМунайГаз» и польская PKN Orlen. Гарантировать поставки нефти на завод могли только российские компании: у PKN Orlen нет своей нефти, а возможность транспортировки нефти «КазМунайГазом» на MN зависит от России, которая благополучно отказала казахской компании в прокачке нефти в Литву.
Тем не менее в конкурсе победили поляки: при самых оптимистичных оценках принадлежащего ЮКОСу пакета акций MN в $1 млрд. они заплатили $1,5 млрд. Кроме того, PKN Orlen приобрела еще 30,66% акций MN у правительства Литвы, отдав за них $880 млн., и в течение пяти лет выкупит оставшиеся у правительства 10% за $278 млн. Российские власти были крайне недовольны таким исходом дела: мало того, что MN получила польская компания, так еще и деньги от продажи пакета ЮКОСа оказались вне досягаемости конкурсного управляющего Эдуарда Ребгуна (голландский суд распределит их между двумя признанными им кредиторами — Group MENATEP и «Роснефтью», выкупившей право требования остатка по кредиту, выданному ЮКОСу пулом западных банков). Вскоре после продажи на Мажейкяйском НПЗ случился крупнейший за всю его историю пожар, а затем авария на трубопроводе «Дружба» не позволила России транспортировать нефть в Литву.
На пятой позиции — слияние крупнейших игроков в розничной торговле: «Перекрестка» и «Пятерочки». До объединения по состоянию на 1 января 2006 года в группу «Пятерочка» входило 347 магазинов, а ее чистая выручка
в 2005-м равнялась $1,3 млрд. Кроме того, под брендом «Пятерочка» на условиях франчайзинга работали 404 магазина в регионах РФ, а также в Казахстане и на Украине. Основными акционерами компании Pyaterochka Holding N.V., управляющей «Пятерочкой», были голландские Marie Carla-Corporation N.V. (16,78% акций) и Tayleforth N.V. (48,72%). «Перекресток» же состоял из 120 магазинов, расположенных в России и на Украине, его чистая выручка в 2005 году превысила $1 млрд. Акционерами сети являлись компании, входящие в структуру «Альфа-Групп» (90,3%), частный инвестиционный фонд Templeton (7,1%) и менеджмент розничного игрока (2,6%).
Сделка проходила по многоуровневой схеме: «Пятерочка» приобретала у «Альфа-Групп» и Templeton Strategic Emerging Markets Fund LLC весь размещенный акционерный капитал компании Perekrestok Holdings Limited, управляющей этой розничной сетью. Плата за покупку составила $300 млн. денежными средствами и 15 813 253 акциями «Пятерочки» из новой эмиссии в форме обыкновенных акций или GDR. В то же время «Альфа-Групп» приобрела у основателей компании за $200 млн. 2 467 917 акций «Пятерочки», а также взяла на себя обязательства по завершении сделки прикупить еще 12 068 115 акций за $978 млн.
Новорожденный розничный игрок получил весьма лаконичное имя — X5 Retail — и стал абсолютным лидером российского рынка торговли продуктами питания, ибо в его владении оказалось 467 магазинов с совокупной чистой выручкой за 2005 год в $2,4 млрд. Кресло председателя правления объединенной компании занял бывший председатель совета директоров «Перекрестка» Лев Хасис. Кстати, по условиям сделки X5 Retail также получила опцион на покупку всего акционерного капитала компании Formata Holding B.V., которой принадлежит сеть гипермаркетов «Карусель», работающих в Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Нижнем Новгороде.
Еще одна крупная сделка предыдущего года в нефтяной отрасли заняла шестую строчку списка. В мае «ЛУКОЙЛ» приобрел добывающие активы Marathon Oil Corporation в Ханты-Мансийском автономном округе за $787 млн. плюс компенсация за оборотный капитал. Активы включают более 95% акций ОАО «Хантымансийскнефтегазгеология» и по 100% ОАО «Пайтых Ойл» и ОАО «Назымгеодобыча». Суммарные извлекаемые запасы этих предприятий на начало прошлого года составляли 257 млн. тонн нефти, добыча
в 2005-м превысила 1,3 млн. тонн. Месторождения купленных компаний «ЛУКОЙЛ» планировал разрабатывать совместно с группой северных месторождений ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь»; эффект от этого объединения оценивался более чем в $100 млн. А Marathon Oil благополучно ушла из России, посчитав ее слишком нестабильной для работы страной.
Два следующих места списка крупнейших сделок M&A в 2006 году занял Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), принадлежащий Владимиру Лисину.
В конце прошлого года НЛМК объявил о создании СП Steel Invest & Finance S.A. с европейским производителем металла Duferco. По условиям сделки, доли сторон распределились на паритетной основе. При этом НЛМК внес около $800 млн. живыми деньгами, а Duferco отдала 100% долей в 22 подконтрольных ей компаниях (среди них один завод по производству стали и пять сталепрокатных предприятий с общим объемом производства в 4,5 млн. тонн в год). Уже в феврале нынешнего года стало известно о расширении активности совместного детища НЛМК и Duferco. Дочерняя структура российско-европейского СП создала еще одно совместное предприятие, на сей раз уже в США. Партнером Лисина и Duferco по СП, доли в котором вновь распределились как 50Х50, стала американская Esmark. Совместно партнеры приобрели активы крупного американского производителя оцинкованной стали — компанию Winner Steel с ежегодным объемом производства около 1 млн. тонн металла.
В 2006 же году НЛМК приобрел 88,12% акций ОАО «Алтай-кокс» и 100% ОАО долей «Прокопьевскугль».
Девятую строчку «табели о рангах» заняла крупнейшая лесопромышленная корпорация «Илим Палп», подписавшая соглашение с ведущей мировой целлюлозно-бумажной компанией International Paper (США) о намерении создать совместное предприятие ОАО «Группа Илим». В рамках сделки International Paper приобретает 50% акций зарегистрированной в Швейцарии компании Ilim Holding.
Надо сказать, что владельцы «Илим Палп» еще в 2004 году задумали привлечь в компанию иностранного инвестора, а пока выбирали кандидатуру, параллельно проводили консолидацию активов. В результате на баланс Ilim Holding S.A. были переведены акции всех ключевых предприятий, принадлежащих «Илим Палп». А в сентябре
2006-го была зарегистрирована дочерняя компания Ilim Holding S.A. — ОАО «Группа Илим». По плану реорганизации, в этом году основные производственные предприятия концерна должны быть переведены на единую акцию путем присоединения к ОАО «Группа Илим». Не затронули перемены лишь деревообрабатывающие активы концерна, на базе которых российские лесопромышленники решили построить отдельный холдинг, специализирующийся на производстве домостроительных и отделочных материалов. Комментируя реорганизацию, председатель совета директоров корпорации «Илим Палп» Захар Смушкин сказал: «Этот шаг направлен на повышение устойчивости, прозрачности и инвестиционной привлекательности компании, что в конечном счете приведет к увеличению оценки ее стоимости». Инвестор в лице International Paper не заставил себя ждать. Партнеры договорились, что новым СП со штаб-квартирой в Санкт-Петербурге будет управлять совет директоров, в состав которого войдут представители «Илим Палп» и International Paper. Компаньоны намерены развивать производство продукции с высокой добавленной стоимостью: офисной бумаги, беленой и гофроупаковки.
Замыкают список десяти крупнейших сделок M&A прошлого года Импэксбанк и Raiffeisen International Bank. В феврале
2006-го акционеры российского Импэксбанка, контрольным пакетом акций которого владел тогда предприниматель Борис Иванишвили, подписали соглашение о продаже своего актива московской «дочке» австрийской банковской группы Raiffeisen International Bank — ЗАО «Райффайзен Австрия». Сумма, за которую австрийцы готовы были купить российский банк, составляла $550 млн., и к моменту завершения сделки в апреле 2006 года эта цифра осталась неизменной. Кстати, Импэксбанк является одним из немногих российских банков с развитой региональной сетью (195 отделений). Никаких радикальных изменений, на первый взгляд, в Импэксбанке не произошло, разве что потихоньку начала меняться команда топ-менеджеров. В декабре
2006-го группа Raiffeisen International приняла решение отложить присоединение «Импэкса» на срок, «необходимый для процедуры увеличения уставного капитала Импэксбанка» и регистрации изменений в уставе.
Не пускают?
Рынок M&A в 2006 году выявил и крайне негативную тенденцию. Как отмечают эксперты аналитической группы M&A-Intelligence журнала «Слияния и Поглощения», российским ведущим корпорациям под различными предлогами помешали заключить сделки за рубежом на $49,4 млрд. Из двенадцати несостоявшихся сделок M&A прошлого года по числу неудач лидирует нефтегазовый сектор: на «Газпром» и «ЛУКОЙЛ» приходится восемь из них. Компания Вагита Алекперова достаточно долго изучала НПЗ Nafta Lendava в Словении. Этот завод единственный в стране, его объемы переработки ненамного превышают 600 тыс. тонн нефти в год, он убыточен, нуждается в реконструкции и масштабных инвестициях. Об интересе «ЛУКОЙЛа» к заводу летом прошлого года заявляли власти Словении. Они же утверждали, что компанией Nafta Lendava интересуется и «Газпром». Правительство Словении планировало создать комиссию, которая определилась бы с условиями продажи завода в Лендаве. Представители «ЛУКОЙЛа» и «Газпрома» никак не комментировали эти заявления. Интересно, что одновременно с Nafta Lendava «ЛУКОЙЛ», по сообщениям словацкой стороны, интересовался также покупкой сети АЗС Petrol. В августе
2006-го «ЛУКОЙЛ» и Petrol заключили рамочное соглашение о создании СП, в котором российской компании будут принадлежать 49%. А покупка завода так и не состоялась.
Если НПЗ в Словении «ЛУКОЙЛ» не приобрел, скорее всего, исходя из собственных соображений, то в истории с победой российской компании в тендере на покупку голландского НПЗ Europoort от сделки отказались продавцы. Завод в Роттердаме принадлежит кувейтской государственной Kuwait Petroleum International, его мощность составляет около 4 млн. тонн нефти в год. В тендере на покупку НПЗ участвовали помимо «ЛУКОЙЛа» еще 14 компаний из разных стран. В начале октября сообщалось, что «ЛУКОЙЛ» стал победителем тендера, но компания эти сообщения не комментировала. Кувейт неожиданно отменил продажу НПЗ: власти страны объявили об изменении стратегии в отношении европейских активов в сфере переработки сырья и продажи нефтепродуктов и передумали от них избавляться. Не повезло «ЛУКОЙЛу» и в Литве. Компания вместе
с ТНК-ВР считалась одним из фаворитов тендера на покупку 53,7% акций литовского нефтеконцерна Mazeiliu Nafta у ЮКОСа. Однако ЮКОС был обязан согласовать с литовскими властями сделку по продаже актива. Несмотря на то, что российские компании, в отличие от победителя тендера — польской PKN Orlen, имели возможность гарантировать поставки на завод 12 млн. тонн нефти в год, литовские власти дали ЮКОСу понять, что не одобрят ни того, ни другого покупателя.
У «Газпрома» в прошлом году также было немало разочарований. Напомним, что монополист давно определил для себя стратегические цели: компании, продающие газ, электро- и теплоэнергию конечным потребителям. Однако в Европе после «газовых войн» с Украиной и Белоруссией, когда на непродолжительное время была остановлена подача газа в страны Старого Света, «Газпрому» разгуляться не дают. На пути компании встают национальные власти и общественность.
Так было в Великобритании, где «Газпром» вроде бы хотел приобрести газораспределительную компанию Centrica. Местные СМИ подняли страшную шумиху, вынудив выступить с официальными заявлениями представителей британского кабинета министров. В итоге до сделки дело так и не дошло. Впрочем, уже в начале этого года появилась информация, что «Газпром» вновь ведет переговоры с Centrica, а также с другой компанией — National Grid.
В Польше местные власти предприняли все, чтобы «Газпром» не смог получить контрольный пакет польской национальной нефтегазовой компании PGNIG. Представители кабинета министров выступили с заявлением о возможной скупке «Газпромом» акций PGNIG и намерении выкупить у последней все газотранспортные и газораспределительные активы, в том числе 48% акций «ЕвроПолГаз» — собственника польского
684-километрового участка газопровода «Ямал-Европа», по которому прокачиваются 33 млрд. кубометров газа в год (еще 48% принадлежат «Газпрому», 4% — Gas-Trading). В «Газпроме» уверяли тогда, что нет никаких планов по скупке акций PGNIG. Уже в этом году отношения с поляками испортились окончательно: они отказались снизить тариф за прокачку газа по своей территории.
В Италии провалились попытки «Газпрома» стать акционером энергетической компании EniPower.
Не повезло «Газпрому» и на просторах бывшего СССР: Грузия и Украина не отдали ему свои газотранспортные системы. И если на Украине газпромовское предприятие «РосУкрЭнерго» (РУЭ) может работать с конечными потребителями и скупать пакеты региональных газораспределительных систем, то в Грузии у него, похоже, шансов нет.
Однако самым большим разочарованием прошлого года можно считать неудачу «Северстали» — несостоявшуюся сделку с Arcelor. В середине
2006-го на протяжении целого месяца бизнес-сообщество будоражили сообщения о возможном объединении «Северстали» с Arcelor — крупнейшим европейским производителем металла. Противостоял этому слиянию владелец самой большой в мире металлургической компании — Mittal Steel — индиец Лакшми Миттал.
По условиям сделки Алексей Мордашов обязывался передать Arcelor все имеющиеся у него активы: 89% активов череповецкого комбината «Северсталь», американскую Severstal North America, мажоритарную долю в итальянской Lucchini, а также сырьевой дивизион «Северстали» с угольными шахтами и горнорудными предприятиями. Мордашов также собирался внести живыми деньгами в акции Arcelor 1,25 млрд. евро. Взамен российский магнат рассчитывал получить 32% в объединенной «Arcelor-Северсталь», что позволило бы ему стать крупнейшим акционером компании.
Но в последний момент Лакшми Миттал повысил свое предложение Arcelor до 40,44 евро за акцию ($32,2 млрд. за всю компанию), после чего собрание акционеров европейской компании отказало Мордашову в альянсе. Все, что осталось российскому миллиардеру, это компенсация в $140 млн. и оскорбленные амбиции.
Полное фиаско потерпели планы зарубежной экспансии еще одного российского сталевара — Виктора Рашникова. В начале 2006 года, казалось, ничто не сможет помешать Магнитогорскому металлургическому комбинату приобрести за $360 млн. Pakistan Steel. Однако в дело совершенно неожиданно вмешался верховный суд Пакистана, отменивший результаты аукциона. Вскоре правительство Пакистана заявило, что намерено провести переоценку стоимости единственного в стране крупного производителя стали и объявить новые торги.
Последний участник списка несостоявшихся сделок — РАО «ЕЭС России». Цена победы в конкурсе на покупку «Топлофикация Руссе» и ТЭЦ «Варна» в Болгарии оказалась для РАО ЕЭС слишком высокой. Российский энергохолдинг весной 2005 года выиграл конкурс, предложив за станции в общей сложности около 510 млн. евро (конкуренты РАО ЕЭС тогда давали за эти активы чуть ли не в два раза меньше). Но в итоге сделка не состоялась. Сначала в конце
2005-го болгарская Комиссия по защите конкуренции объявила о том, что российская компания вправе купить лишь одну из станций. Тогда руководство энергохолдинга решило не приобретать «Топлофикация Руссе». От поглощения же второй станции менеджмент РАО ЕЭС в начале 2006 года отказался после того, как не смог договориться с
болгарскими чиновниками об окончательных условиях сделки.
Чего все-таки больше в неудачах российских компаний за рубежом — политики или объективных обстоятельств? Вопрос спорный. Важнее другое: крупнейшие российские корпорации постепенно становятся полноправными игроками международного рынка M&A.
Последние материалы по теме: 
